Бюджетирование в управленческом учете: как организовать систему

Бюджетирование в управленческом учете помогает спланировать финансовые показатели компании на определенный период времени и оценить их достижение. Рассказываем, что такое бюджетирование в управленческом учете и как его внедрить на предприятии.

Дмитрий Федоров Автор-эксперт

В этой статье:

Что такое бюджетирование в управленческом учете
Основные принципы бюджетирования в управленческом учете
Виды бюджетов в управленческом учете
Как часто нужно составлять бюджеты в управленческом учете
Как внедрить бюджетирование управленческого учета в компании
Автоматизация бюджетирования
Главное о бюджетировании в управленческом учете

Что такое бюджетирование в управленческом учете

Бюджетирование в управленческом учете — это составление финансовых планов деятельности компании и контроль за их исполнением.

Бюджетирование играет важную роль в системе управления бизнесом. Оно дает возможность:

Планировать доходы, расходы и финансовые результаты деятельности.
Оптимально распределять ресурсы компании между направлениями работы, подразделениями, отдельными видами товаров, работ, услуг.
Соблюдать сроки оплаты, поставок, выполнения работ.
Контролировать выполнение планов и своевременно корректировать бизнес-процессы.
Проводить анализ результатов деятельности.
Мотивировать сотрудников на достижение целей компании. Для этого разрабатывают систему ключевых показателей эффективности, которые связаны с выполнением планов.

Заполнить, проверить и сдать бухгалтерскую отчетность через интернет.

Попробовать

Основные принципы бюджетирования в управленческом учете

Нормативные документы не устанавливают обязательных требований к управленческому учету. Но на практике сложились определенные принципы, которыми следует руководствоваться при построении системы управленческого учета:

Принцип	Пояснение, пример
Соответствие целям	Все формируемые бюджеты должны быть направлены на достижение стратегических целей компании, которые определяют собственники. Например, получение конкретной суммы выручки и прибыли, рост стоимости бизнеса, развитие новых направлений
Полнота	Бюджеты должны описывать все стороны деятельности организации без пропусков
Достоверность	При формировании бюджетов основываются на реальных показателях деятельности или на обоснованных прогнозах
Единство	Все подразделения компании должны формировать бюджеты на основе единых принципов
Непрерывность	В идеале бюджетирование должно «сопровождать» организацию в течение всего периода ее деятельности с момента регистрации. Возможна ситуация, когда компания внедряет бюджетирование уже в процессе работы. В этом случае далее нужно продолжать вести бюджеты от периода к периоду без пропусков
Бездефицитность	Планируемые расходы компании должны соответствовать ее доходам

Виды бюджетов в управленческом учете

В управленческом учете выделяют несколько видов бюджетов — основной, операционный, специальный, вспомогательный. Рассмотрим, в чем их особенности.

Основной бюджет

Это базовый план работы компании. Обычно основной бюджет включает в себя три формы:

Форма 1 — бюджет доходов и расходов (БДР). В БДР доходы и расходы отражают методом начисления — в тех периодах, к которым они непосредственно относятся без учета времени поступлений и оплат. Итог БДР — это прогнозный финансовый результат: прибыль или убыток. Если компания работает с НДС, то показатели в БДР отражают без этого налога. Обычно в БДР считают несколько видов прибыли:

Вид прибыли	Описание	Пояснение, пример
Маржинальная	Это разность между выручкой и переменными расходами. Они напрямую связаны с выручкой и меняются вместе с ней	Материалы для производства, сдельная зарплата рабочих или закупочная стоимость товаров в торговле
Операционная	Это разность между выручкой и всеми основными расходами компании, включая как переменные, так и постоянные, которые не зависят от выручки	К постоянным расходам относится, например, аренда или оклады сотрудников
Чистая	Этот показатель рассчитывают с учетом всех доходов и расходов компании, включая прочие и налог на прибыль. К прочим относят доходы и расходы, не связанные с основной деятельностью	Производственная компания продала станок, который больше не нужен, а торговая фирма — сдала в аренду неиспользуемую часть склада

Рассмотрим на примере БДР ООО ООО «Трейд Плюс» на 2025 год.

Показатели	Сумма без НДС, тыс.руб.
Выручка	115  000
Оптовая база	70 000
Магазин	45 000
Всего переменные расходы	86 360
Стоимость товаров для оптовой продажи	48 500
Стоимость товаров для розницы	32 400
Переменная часть зарплаты	4 200
Страховые взносы с переменной части зарплаты	1 260
Маржинальная прибыль (МП)	28 640
Рентабельность по МП	24,9%
Всего постоянные расходы	20 450
Переменная часть зарплаты	13 500
Страховые взносы с переменной части зарплаты	4 050
Аренда	1 500
Амортизация	800
Прочие услуги	600
Операционная прибыль (ОП)	8 190
Рентабельность по ОП	7,1%
Прочие доходы	100
Прочие расходы	250
Налогооблагаемая прибыль	8 040
Налог на прибыль	2 010
Чистая прибыль (ЧП)	6 030
Рентабельность по ЧП	5,2%

Форма 2 — бюджет движения денежных средств (БДДС). В БДДС отражают входящие и исходящие денежные потоки с учетом НДС, если компания — плательщик НДС. Также по БДДС определяется остаток денег на конец периода. Бюджет движения денежных средств состоит из трех разделов:

Раздел	Описание
Основная деятельность	Раздел отражает все поступления от продаж и основные расходы компании — товары, материалы, зарплату, аренду, налоги
Инвестиционная деятельность	В разделе показывают расходы на покупку основных средств и доходы от их продажи, расходы на инвестиции (например, приобретение акций, облигаций, выдача займов), поступления от инвестиций — дивиденды, проценты
Финансовая деятельность	Раздел включает получение и возврат кредитов и займов в части основного долга, взносы в уставный капитал и другие поступления от учредителей, выплату дивидендов

Приведем пример БДДС ООО «Трейд Плюс» на 2025 год.

Показатели	Сумма без НДС в тыс.руб.
Остаток на начало периода	350
Текущая деятельность
Поступления по текущей деятельности	138 100
Оптовая база	84 000
Магазин	54 000
Прочие	100
Расходы по текущей деятельности	131 270
Товары	97 080
Зарплата	17 700
Страховые взносы	5 310
Аренда	1 800
Прочие услуги	720
НДС	6 400
Налог на прибыль	2 010
Прочие расходы	250
Сальдо по текущей деятельности	6 830
Инвестиционная деятельность
Поступления по инвестиционной деятельности	1 400
Продажа основных средств	1 000
Дивиденды по акциям	400
Расходы по инвестиционной деятельности	4 700
Покупка и модернизация основных средств	3 500
Приобретение акций	1 200
Сальдо по инвестиционной деятельности	− 3 300
Финансовая деятельность
Поступления по финансовой деятельности	0
Получение кредитов	0
Взносы учредителей	0
Расходы по финансовой деятельности	2 500
Возврат кредитов	500
Выплата дивидендов	2 000
Сальдо по финансовой деятельности	− 2 500
Сальдо по компании в целом	1 030
Остаток на конец периода	1 380

Форма 3 — прогнозный баланс. Он отражает структуру активов и пассивов компании на начало и конец планового периода. При составлении прогнозного баланса можно использовать типовую форму бухгалтерского баланса. При необходимости отдельные строки можно расшифровать детальнее или наоборот — укрупнить.

На практике компании малого и среднего бизнеса не всегда формируют полноценный прогнозный баланс. В прогнозе они планируют отдельные важные статьи активов или пассивов: запасы, задолженности.

Операционные, специальные и вспомогательные бюджеты

Рассмотрим оставшиеся три вида бюджетов управленческого учета — операционные, специальные и вспомогательные. Обычно они устроены проще, чем основной. Например, это может быть таблица с перечнем статей доходов или расходов:

Операционные бюджеты содержат исходные данные для составления основных бюджетов. Они отражают информацию по отдельным бизнес-процессам компании. Например, бюджет производства, продаж, управленческих расходов.

Специальные бюджеты составляют, когда нужна дополнительная детализация статей основного бюджета. Например, бюджет использования прибыли.

Вспомогательные бюджеты используют для планирования разовых мероприятий. Например, получение и возврат кредита, инвестиции в развитие компании.

Заполнить, проверить и сдать бухгалтерскую отчетность через интернет.

Попробовать

Как часто нужно составлять бюджеты в управленческом учете

По периоду планирования бюджеты бывают:

стратегическими — на несколько лет;
среднесрочными — на год, иногда их разбивают по кварталам;
текущими — на месяц;
оперативными — на периоды короче месяца, вплоть до дня.

Самые подробные — годовые и текущие бюджеты. Обычно они включают в себя все три основные формы, а при необходимости — расшифровки отдельных статей. Стратегические бюджеты часто состоят из нескольких укрупненных статей доходов и расходов. Оперативные бюджеты охватывают только отдельные важные для компании показатели: выпуск, отгрузка, поступление денег, задолженности, запасы на складе.

Как внедрить бюджетирование управленческого учета в компании

Для внедрения бюджетирования компании необходимо разработать систему центров финансовой ответственности (ЦФО), составить регламент и выбрать подходящий вариант формирования бюджетов.

Разработка системы центров финансовой ответственности

ЦФО — это подразделения компании, которые отвечают за определенные финансовые показатели. Перечень ЦФО не обязательно должен соответствовать организационной структуре компании по штатному расписанию. ЦФО может как совпадать со структурным подразделением (цехом, отделом), так и быть его частью. Или наоборот — представлять объединение нескольких подразделений. Допускается и существование ЦФО, которые состоят из одного сотрудника.

Основные виды ЦФО смотрите в таблице:

Вид ЦФО	Описание
Центры доходов	Подразделения, которые отвечают за получение выручки в соответствии с утвержденным планом. Например, отдел продаж
Центры затрат	Подразделения, которые осуществляют необходимые для ведения деятельности функции и выдерживают плановые нормативы затрат. Например, отдел маркетинга, финансовая или юридическая служба
Центр маржинальной прибыли	Подразделение, которое контролирует не только доходы, но и связанные с ними переменные расходы. Например, коммерческая служба в торговой компании
Центр инвестиций	Подразделение или отдельный сотрудник, который контролирует использование средств, вкладываемых в развитие организации

Составление регламента

Регламент бюджетирования включает:

Финансовую структуру компании — список ЦФО, их задачи в части управления финансами и взаимосвязи между ними.
Формы бюджетов для каждого ЦФО, порядок и сроки их предоставления, ответственных лиц в каждом подразделении.
Формы бюджетов по компании в целом, сроки их подготовки, порядок согласования, ответственных лиц на уровне компании в целом.

Сдавайте отчетность за сотрудников. Экстерн дарит вам 14 дней бесплатно!

Попробовать бесплатно

Варианты организации бюджетирования

Начинать лучше всего с подготовки стратегического бюджета. На его основании уже составлять годовой и далее — текущие и оперативные.

В средних и крупных компаниях для работы над бюджетами часто создают постоянный совещательный орган — бюджетный комитет. Обычно в бюджетный комитет входят представители ЦФО, а руководит им финансовый директор. На заседаниях бюджетного комитета не только согласовывают плановые цифры, но и рассматривают итоги работы компании и анализ исполнения бюджетов. Заключение бюджетного комитета представляют руководителю и собственникам компании для утверждения бюджетов и фактических результатов.

Выделяют три варианта составления бюджета — сверху вниз, снизу вверх и комбинированный.

Бюджетирование «сверху вниз» — показатели бюджетов определяют собственники и высшее руководство компании, а остальные сотрудники исполняют. При таком варианте упрощается процесс разработки и согласования, но есть риск ошибки: руководители высшего звена могут не учесть нюансы, заметные «на местах». Кроме того, так как большинство сотрудников фактически не участвуют в разработке бюджетов, это снижает их мотивацию.

Бюджетирование «снизу вверх» — плановые показатели разрабатывают подразделения компании, а руководство утверждает сводный бюджет без корректировок или с минимумом отклонений. Такой вариант снимает значительную часть нагрузки с руководителей компании и повышает мотивацию сотрудников. Однако есть риск, что показатели доходов будут занижены, а расходов — завышены.

Комбинированный вариант — руководители организации определяют базовые параметры бюджета, а итоговый документ формируется с учетом предложений от подразделений. При этом варианте процесс согласования усложняется и требует несколько этапов.

Автоматизация бюджетирования

Даже в небольшой компании исходные данные для бюджетов могут состоять из сотен показателей. В среднем и крупном бизнесе количество номенклатурных позиций может исчисляться десятками и сотнями тысяч. Обработать вручную такие объемы информации без ошибок практически нереально, поэтому для бюджетирования обычно используют различное программное обеспечение.

Например, нередко компании формируют бюджеты в виде таблиц Excel. Некоторые варианты форм бюджетов в Excel мы привели выше. Также существует и специализированные программы для бюджетирования.

Главное о бюджетировании в управленческом учете

Бюджетирование дает возможность контролировать финансы бизнеса, и как итог — помогает достичь поставленных целей.

Система бюджетов состоит из взаимосвязанных документов, которые различаются по целевому назначению и плановому периоду. Построение бюджетирования в компании основано на системе центров финансовой ответственности — подразделений, каждое из которых отвечает за определенные экономические показатели.

Наиболее эффективно бюджетирование будет работать, если в формировании планов задействованы и руководители, и рядовые сотрудники компании. Для составления бюджетов оперативно и без ошибок лучше использовать специализированные программы.

Обязательно изучите дополнительные материалы: